《高效率团队的建设与管理》学习感受

机关人资部——周建设

6月24日至26日在公司统一组织下，本人有幸参加了北大光华学院高层管理培训中心《高效率团队的建设与管理》课程的学习。感受如下：

一、关于团队

团队的定义是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

(一)从人力资源管理看团队

1、充分认识个体差异，把好员工“入门”关。

本次学习中，授课老师对人的智商(IQ)和情商(EQ)有精彩的论述，公司年会刘田教授也讲过“九型人格”，每个人先天遗传及后天成长环境的差异，造就了形形色色不同气质不同个性的个体。新员工的招聘录用是人力资源部的一项重要工作，不断吸纳引进基础扎实、吃苦耐劳悟性较高的新员工加盟，是公司人才队伍建设的基础。“找合适的人做合适的工作”是人力资源部甄别录用新员工的基本原则。

现在越来越多的独生子女和文化差异造成的“90后”现象，给很多用人单位带来困惑，作为建筑施工单位流动性强、工作环境艰苦、工作压力大等现实条件，也造成公司部分院校毕业生的流失。分析原因，给员工入门时的“识人”也不无关系，相对而言农村子弟家庭条件限制会让其更会珍惜工作的机会，非独生的成长环境一定程度上会培养出责任心强、宽厚包容的性格，在相对教育环境较差的环境能接受并通过高考的考验一般会有认真刻苦、坚持不懈的个性，通过多方面的交流和考察，多积累“识人”经验，根据不同因素分析，对提高新员工质量、降低育人成本应该是很有帮助的。

同时，一个人的职业生涯是很漫长的，一部分人不适应单位环境或者不能满足单位需要的员工离职，对企业及个人都不是坏事，对员工来说可能是解脱，对企业来说也是择优淘劣需要。

所以，充分认识个体差异，增强识人能力，找合适的人做合适的事，是本次学习受到的启发之一。

2、组合团队

合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标是团队定义中的要素，所以充分了解每位员工知识技能、性格差异、人际关系管理能力等因素组合构建团队，使其充分发挥差异互补、积极合作的优势也是人力资源管理部门考虑新单位新团体人员组成的重点。

所以组建新项目或者成立新部门时，人力资源部要充分考虑班子成员的年龄、技术能力、工作经验、对外协调的能力等，如一个新担任项目经理职务的年轻经理，最好配备一个年龄较大，性格沉稳的书记，达到互补的效果，如果项目班子其他成员施工经验或技术能力较弱，项目总工的配置就应该陪较强的人选等等。这样在项目的日常管理、对外经营的决策上互相牵制、优势互补可以发挥班子成员的最大效能。

(二)从项目管理看团队

1、认识团队

一个工程项目部的组建后，作为项目负责人首先要对团队的人员组成情况进行分析判断，了解每位员工的工作能力、性格特点，通过一段时间的观察再深入了解每个部门的工作效率、团队协作、沟通交流情况，从而对整个项目的人员配备的规模、团结协作能力、工作热情等做出清晰地判断。并根据实际情况进行调整，达到现有条件下的最佳配置。随着工作进展可以运用成员的满意度和任务完成情况判断项目团队属于任务型团队、发展中的团队、人本的团队、高效率团队的哪个阶段，从而采取相应的措施，保证项目的运转效率和目标的实现。

认识团队在项目部就是根据人员的组成情况，经过一段时间的考验看看各个部门，生产系统、安质系统、技术管理系统的绩效情况，并通过奖惩、沟通交流、调整目标等手段进行鼓励促进。

2、团队精神

< p style="text-indent:2em;">所谓团队精神，指的就是一个团队所表现出来的符合社会发展规律并能积极为企业发展的工作精神。随着社会的不断发展，团队精神的内在含义也在不断地发生变化。对团队精神赋予了更新的特定含义，即要求团队精神必须是在满足企业发展需要的基础上,所体现出来的一种艰苦奋斗，积极进取，敢于创新的工作精神。作为一个单位要发展、要提高，也必须要有一种团队精神作为支撑。

 

电视连续剧《亮剑》中，主人公李云龙说过的亮剑精神其实就是一种团体精神。作为项目负责人如果能培育出一支具有“敢于面对困难、善于解决问题、永争一流”的队伍，整个项目管理可能要达到新的境界。一个项目的团队精神跟一个项目负责人的性格密切相关，一个作风拖沓、优柔寡断项目经理很难带出雷厉风行、执行力强的队伍。另外，培育什么样的团队精神跟公司的发展阶段和需要密切相关，换句话说，就是在什么样的发展阶段公司所倡导什么样的风气，在施工任务压力较大的阶段，可能需要项目成员要发挥吃苦耐劳、昼夜坚守的吃苦精神;在经营任务压力较大的阶段，可能需要成员多发挥灵活机智、注重细节、发挥沟通技巧的优势，总之培育团队的气质在不同的发展阶段、面对不同局面时主题是不断变化的。

二、 关于“适域”

学习过程中讲师的“适域”的观点对我触动很大，适域就是要适应、顺应所在的环境、适合所在企业和单位的管理和人文环境。

每个单位或组织都有不同的成长和发展的历程，同时每个单位因经历不同的风格领导人的影响从目标设定、经营理念、价值导向都会有不同的差异，所以“适域”就是在不同的环境中从工作思路、工作习惯等各个方面适应企业和整体环境的需要。

天津分公司虽同属四局，但因所在不同的地理位置、不同的人员结构、不同的发展历程、不同的市场环境决定了天津分公司不同于局内其他子分公司的现状，只有认识到这一点才会理解公司在各项制度制定比如培训机制、薪酬体系、考核体系与局内兄弟单位的差异，所以从局内调入的员工只有认识到这种差异，采用“适域”观点去看问题，才会理解和支持公司的各项政策，才不会对公司的各种现状误解，才会用包容的心态去解决现实问题。

对于项目负责人“适域”态度同样至关重要，照抄照搬的经验主义是项目管理的大忌，项目在不同地域环境，都会出现与以往不同的新问题，在城市内施工必须接受城管、交通、环保等等管理部门的管理，要注意噪音扰民等原来不是关键问题的问题，在农村施工，就要注意当地的民风民俗、地方行政部门的管理特点;在不同地区施工就要考虑不同地区的气候、地质、水文特点;在不同的业主施工，就要考虑不同业主的管理环境、管理风格。同样，在项目内部因人员结构不同、气质秉性不同，采取的管理风格也要发生变化，如果自己的团队属于年轻队伍，就要把握年轻人的特点多鼓励多表扬多帮扶，如果都是年龄经验都比较成熟的队伍就要想办法控制队伍的惰性，多考核多用不同的方式去激励刺激。

“适域”的观点同样适用各项制度设计，就是在企业不同的发展阶段，采用不同的手段措施，去解决现阶段的主要矛盾、去引导下阶段的要形成的规则，所以无论参观调研也好、还是借鉴参考也好，只能学习其他单位的管理理念，观察其他单位的管理环境，而不能采取拿来主义照搬照抄，否则不仅对解决自身问题于事无补，还会引起员工不解失去管理机会。

三、关于“圈子文化”

没有参加学习之前，对“圈子文化”的理解一直是负面的，是和种种不良的社会风气相联系的，是因争权夺利而形成各种派别或“山头”、“小团伙”、“小集团”的代名词。

通过本次学习使我对圈子的概念有了新的认识，圈子是指具有相同的兴趣爱好、有共同价值观取向为了同一个目的联系在一起的一群人。所以圈子不一定是负面的，只是习惯的称谓使其副面化了。

所以团队的领导不必被圈子文化所束缚，只要是共同的目的是积极阳光的，有共同的兴趣爱好人聚集一起，工作或其他事情处理起来更有默契，效率更高。比如公司如果多一些“建造师取证圈子”、“QC管理圈子”、“篮球圈子”、“文艺圈子”应该是公司员工朝气蓬勃、爱好广泛的体现，这种圈子多多益善。(文/周建设)