6月下旬，记者应邀来到三公司，并到天津的几个项目采访。作为一家区域性公司，三公司近年来的巨大变化和发展成就引人注目，年产值从几千万元跃升至15亿元，企业规模和发展质量都实现了质的飞跃，深受局领导和兄弟单位的好评，也吸引了记者强烈的探求兴趣。

三足鼎立：清晰的发展思路

2007年，局调整了天津分公司领导班子。以耿树标、夏必安为首的新班子进行了大量的市场调研和分析，结合公司当时的实际情况，决定从天津市场寻求突破，先立足而后进一步图发展。

当时的公司仅46人，管理力量不足，技术储备薄弱，没有营销主责区域，在手项目合同总额不到6000万元。企业发展举步维艰。

市场营销的突破是企业立足之根本。找米下锅被摆到公司发展的最重要位置。到哪去找活，找什么样的活，领导班子进行了认真的思考和分析。既然是区域性分公司，就要在区域市场有所作为。于是，他们确定了“凝聚人心、整合资源、锻造团队，再以资源定市场、以能力选市场”的思路，从技术含量相对来说不是太高的道排工程入手，培育市场，培养队伍，进而进军市场潜力巨大的水务市场和路桥市场，以期形成“环保水务、路桥、市政道排”“三足鼎立”的格局。同时，确立此三大板块，也是为了“不把鸡蛋放在同一个篮子里”;三者互为支撑，增加抵御市场风险的能力，也奠定了公司发展的基础。

功夫不负有心人。经过不懈的努力，市场逐渐被打开。

从2008年起，公司相继在天津中标静海、东郊、津南等多个水务项目，15项道排工程，以及西外环、蓟汕等数个高速公路项目，随后，公司的营销区域触角延伸至黑龙江、云南、安徽、新疆等区域的水务市场，立足天津、辐射全国的格局逐步形成。

天津是公司精耕细作的重点区域。敢为人先，大胆尝试水务项目，是新班子的重大决策之一。水务项目从天津的1.5万吨静海污水处理厂做起，尽管产值才1700万元，但对当时的天津分公司来说的确是“雪中送炭”。虽然没有做过，甚至都没有见过，但大家相信，建筑产品能触类旁通，加之都有做好项目的信心和决心。第一次“吃螃蟹”，过程很艰苦，但结局很完美。随后，公司陆续中标一次性升级改造规模最大的天津东郊40万吨污水处理厂改造工程、一次性建成一级A排放标准全国最大的55万吨津南污水处理厂等项目，在天津市场赢得了业主的充分信任。经过摸爬滚打和积累，公司掌握了水务施工的技术要领，特别是污泥干化、DBO模式运作、海水淡化等，填补了局水务领域的空白，也使得三公司在全国水务市场声名鹊起，逐渐成为水务施工的一支劲旅。

“四局的市政工程方面70%的业绩在三公司。”公司现任总经理徐万明对公司开拓市政工程市场深有感触。为了开拓市政工程市场，他们抓住天津滨海新区发展的机遇，连几百万的小标也尽心尽力地做好。在海河南岸项目部工地，记者见到了29岁项目部党工委书记兼副经理谢飞。他已是项目部的“老大哥”，仅比31岁的副经理刘九涛年轻两岁，而项目经理万中正才26岁，项目部员工平均年龄仅25岁。2010年刚进滨海新区施工时，业主起初也质疑这群“娃娃兵”能不能做好项目，但很快便信任起他们来。正因为年轻，他们非常珍惜工作岗位，珍惜学习经历，珍惜发展机遇，所以在工作中勇往直前，义无返顾，与公司一起成长。实践也证明了一切。2010年以来，海河南岸项目部立足天津，先后参建了渤海四十路道路排水工程、临港工业区辽河道、临港工业区三期基础设施、滨海新区轻纺路、津沽一线等15项道排工程，合同总价超过11亿元，每一个项目不仅如期安全优质兑现了合同承诺，难能可贵的是所有项目均实现盈利，既锻炼了队伍，也为公司的发展提供了积累和支持。三公司的很多项目都是让年轻人挑大梁，这样的项目人员结构只是三公司项目人员的一个缩影。

区域化战略还能更好地利用管理资源，公司领导和技术管理者可以就近及时到项目指导，帮助解决问题，既有效地对项目进行了管控，也促进了年轻人的成长。

作为一个区域性的公司，徐万明说，立足是为了建立根据地，有了根据地后就该走出去寻求更广阔的市场，走出去后创立品牌再回来，依托品牌再走出去做大做强，所以，三公司真正做强做大的发展之路依然漫长。

苦练内功：推行人才兴企战略

人是企业最宝贵的资源。企业要发展，人才资源必须与规模匹配。三公司经过九年的潜心实践，从区域型分公司逐步成长为走向全国市场的综合性公司，企业规模逐步壮大，各项资源快速积累，初步实现了预期的发展目标。三公司的近两任主要领导都谈到，在公司的快速发展历程中，学习和培训发挥了极其重要的作用，为公司的快速成长提供了人才和技术管理保障。

面对当时严峻形势，公司将招贤纳士列入重要日程，敞开大门，在较短的时间内招募了大量人员。这些人员结构复杂，文化背景不同，能力才干不一。如何整合好、利用好这些资源，人尽其才，他们采取了三项立竿见影的举措：一是培训筑基，保证公司的人资力量。对所有在职和新入职的员工不论资排辈，而是分批进行三级职业化脱产培训。三级培训涵盖了企业制度、结构检算、施组编制、作业交底、安全质量管理、工程测量、工程试验、工经与财务、综合事务管理等方方面面内容，对参培人员进行严格的考试。考试成绩张榜公布，并以考核成绩定岗位，以岗位定薪酬，将所有人员进行重新“洗牌”。二是放手使用，保证员工的实战能力。在人员的选派上，他们坚持把那些素质较好，文化程度较高，责任感和进取心较强，有发展培养潜力，但基层工作实践经验相对不够丰富、离“复合型”人才要求还有一定距离的年轻员工作为选派的重点。在选派程序上，做到层层筛选、好中选优。三是渠道畅通，保证员工的自我完善。通过职业化培训和考核，建立了科学的员工晋升渠道，形成能者上、平者让、庸者下的选人用人导向，鼓励员工加强学习、不断提高个人素养，肩负起公司持续发展的责任和使命，以追赶者的心态，从眼前做起、从小事做起，实现一个又一个既定目标，真正做到厚积薄发、水到渠成。

在培训过程中，公司提出培养三个层次的人才的目标。第一个层次是把事情做正确的人才，目前通过公司职业化培训与考核中的第三级培训方式已初步实现这类人才的培养目标和期望，对公司的发展和基础管理的提升起到了至关重要的作用。第二个层次是正确做事的人才，就是按局的管理理念和管理办法和公司消化吸收，并结合实际情况构建起来的制度体系和运行机制做事的人。第三个层次是做正确事的人才，就是团队负责人，根据发展中公司的需要，不管团队大小，团队负责人培养方向都是教练式的负责人，使其肩负在组织中领导团队、激励团队、促进团队共同成长的使命。

公司培训部部长刘志罕说，这样的人才培训方式深受欢迎，员工觉得从培训中受益而踊跃参与，公司也因此丰富了人才资源，并在实践中尝到了甜头。以营销为例，公司积极推行“三位一体”的编标方式。由公司的市场部牵头，技术中心负责施工组织设计，工经部做成本分析，再由在该行业或地区作业的项目经理部背靠背地编制一份成本价的标书，综合起来，标价大体不会出现大的偏差。在三公司，项目经理干完一个项目没接上活时，通常会安排他们到市场营销部当副职，工作两三个月。这样的轮训，进一步提高了项目经理的营销水平，对工程管理也是一个促进。徐万明回忆说，有一次，参加北京某项目的八个标段投标，依此方法编制的八个标书一开标便气压全场：三公司的标书获得五个第一、两个第二和一个第三。最终由于业主综合考量，三公司中了其中的一个标。为什么能做到这样?因为培训让员工得到了锻炼，一批复合型人才脱颖而出，使得“三位一体”的编标方式成为可能。

占地37公顷、一次性建成日处理55万吨的津南污水厂，是国内一次性建成最大的同类型项目。这样的项目交由三公司来做，从侧面印证了他们在国内污水处理的实力和地位。同样是年轻人唱主角，在项目部见到的李聪聪、刘红、苏兰兰、张艳婷、张杰等几位20多岁的员工不约而同地表示，非常愿意参加公司的各类培训，这种培训其实是对员工成长的一种奖励。

潜心做事：正能量无处不在

三公司董事长、党委书记吴万卿和总经理徐万明告诉记者：三公司形成了一个良好的氛围，没有“圈子”文化，选人用人不以个人好恶为标准，这方面颇值得自豪。以市场营销部为例，几乎所有岗位的用人，都是在公司内网上公开招聘，经过笔试、人选、面试，综合打分，由部门领导决定而非公司分管领导或主要领导拍板。副职恪尽职守，又相互补台，全力支持。徐万明说，他分管营销这几年，每次投标，无论是找各部部长，或项目经理，根本不用与公司分管领导打招呼，只要是工作需要，大家都是百分之百执行，让人欣慰。

这几年，随着公司的发展，公司领导提出“固化制度，持续创新，培育文化”的发展理念。从公司到施工现场，这样的氛围无处不在。员工们对公司确定的“争当同行业优秀企业、打造高幸福指数职业化团队”的奋斗目标耳熟能详。在公司机关八小时之外，主要领导带头学习，除偶尔组织员工集体看看电影以外，几无一切娱乐活动。

项目上也是如此。正在建设的天津西外环高速公路六标和蓟汕高速公路七标，是三公司在高速公路市场精耕细作的代表性项目。两个项目的项目经理都是公司职业项目经理张军元。张军元像公司其他同事一样，对自身要求特别严格，并专注于工作细节，使得两个项目都成为业主眼里的“亮点”。“亮点”不会自己发光，是经过了认真细致的打磨和艰辛付出的结果。兄弟标段的混凝土挡墙没打好，被炸掉80多米。张军元和大家一起分析原因，吸取教训。本标段打混凝土挡墙之前，施工准备会就开了好几次，确定哪些领导现场盯着，技术人员如何保障到位，作业队要做到什么样的标准，就连混凝土供应不中断、打灰时气温都要仔细考虑进去。因此，他们打出的挡墙被业主树为全线的标杆，业主还组织全管段甚至其他项目的施工单位到工地观摩。

蓟汕项目部的驻地建设也和公司的许多项目一样，非常注重细节的完善。进入施工区域，就可看到绿色的巨网对表土进行覆盖，项目部的入口处设立洗车池。进入项目部驻地，映入眼帘的是巨大的电子显示屏。这块显示屏，每天除播放一项安全知识外，还不定期播放违章图片和视频，起到了罚款所难以达到的效果。他们对员工宿舍进行标准化配置，不搞上下铺，统一床上用品、衣柜、空调，甚至配了个穿衣镜，提醒员工以良好的形象出现在工作岗位上。驻地干净整洁，卫生间都配了烟灰缸。“我们的项目，处处充满正能量，不努力工作都不好意思。”项目部财务总监马飞祥感慨之余告诉记者，张军元去年曾连续8个月盯在工地上。他不抽烟、不喝酒、不打牌，唯一业余爱好就是下班后与大家一起打打篮球。正因为不吃协作队伍一顿饭，不收他们一根烟，因而管理起来底气十足。而张军元却说，这不值一提，是公司的基本要求，也是项目经理的基本素质。吴万卿亲切地称他们为“一套班子、一面旗帜、两个阵地”。

在海河南岸项目部采访中还得知，工程技术人员到工地去了，留在办公室员工十分体会他们的辛苦，于是项目部有了一个不成文的约定：前方人员不下班，后方食堂不开饭。不仅如此，该项目部还在不影响工作的前提下，让员工周末轮休，以保持饱满的精神状态投入新的工作中。

每到年底，是三公司机关最为热闹的时候，除集中培训外，组织员工一起参加为期数天的各种文体活动，成了公司年终的保留节目。领导和普通员工一起，其乐融融。

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信息录入：刘竞宇 责任编辑：刘竞宇