6月30日下午，局总经理助理耿树标，局党委干部部部长朱智，在公司总经理徐万明、副总经理杨贤贵、副总经理王世广等领导的陪同下，莅临公司承建的蓟汕高速公路第七标段项目部调研指导。

首先，朱智从局现行的人才引进、人才培养和薪酬待遇等管理制度进行了阐述，提出了此行调研的目的和要求。随后，调研组认真听取记录了参会员工对局和公司现行人力资源管理方面的意见和建议，详细解答了员工在职业发展方面的疑惑。

徐万明要求，每位员工要认真做好职业生涯规划，实现人生价值;项目部领导要加大对员工的人文关怀，对员工不同的性格要有包容性，增强其归属感，巩固人才团队。

会上，朱智谈了以下三点：一是感受，四局及三公司正是因为作风正派、工作执行力强、成本管控水平高，助推了企业成为标杆企业;二是启示，三公司现行的职业化人才培养模式具有很好的层次性，可以在全局推广;三是希望，希望广大员工能将局人力资源部当成大家可以倾诉的“娘家”，将工作中遇到的问题反馈至局里，让局人力资源部为大家的美好前程清除障碍。

最后，耿树标从以下三个方面进行总结：

一是介绍了三公司在人才梯队建设方面的不懈努力。

企业要发展，需要一支队伍。2008年初，公司在总结前期工作的基础上，及时调整了发展思路，确定了“先凝聚人心、整合资源、锻造团队，再以资源定市场、以能力选市场”的经营思想，明确了建设人才梯队的整体思路，那就是，只要成功构建了人才梯队，公司面临再大的困境都可以渡过。2008年6月份开始，公司以破釜沉舟的勇气开始了大规模的第三级职业化培训，覆盖范围包括公司中层及以下所有管理人员。考核之后，对参培员工重新打分，以分数论英雄定岗位，严格执行“以考代评、以评定岗”的用人机制，让公司领导不熟悉的人才得以脱颖而出。2009年底，利用北方冬季休工期，公司又同时举办了三级和二级培训，通过二级培训考试的员工，分别走上了项目经理、总工、总会、安全总监等重要岗位。2010年冬休期，三公司又举办了一级培训，对公司中层以上以及通过二级考核人员进行培训。通过前几年的持续探索，公司在2011年明确了三级职业化培训体系和管理流程，在执行职业化培训管理制度的过程中，帮助新毕业员工持续学习、积累、提升，助推特别刻苦、特别努力的员工在工作8至10年之后成长为公司中层以上领导干部，为公司储备了丰富的人力资源。

二是阐述了三公司在完善人才梯队建设中的探索。

公司员工参加、通过职业化培训和考核之后，是否会一直满足公司的需要?公司相继开展了岗位培训、岗前培训、业务流程考核等工作，以赛马制和相马制相结合的方式，秉承以财经管理为主线、安全质量管控并行的考核体系，帮助员工端正自己的态度、强化自身的责任感、提升自身的工作能力、提高自己的认识水平，通过优化个人职业生涯规划，做出成绩惠及公司和社会。

三是指明了三公司人才梯队建设的发展方向。

脱胎于制度的人首先必须是制度的受益者，然后作为制度的受益者的人才能反过来维护并更加完善这个制度，最终使制度成为一种企业文化。而要想达到这样的效果，前提是必须保证制度的权威性、有效性和公正性。根据发展中公司的需要，不管团队大小，团队负责人培养方向都是教练式的负责人，使其肩负在组织中领导团队、激励团队、促进团队共同成长的使命。根据上述三类型人才的要求，三公司需要将人才梯队建设划分为初级、中级和高级三个层次。公司人才队伍建设以具体的制度、规划、计划、措施为落脚点，和公司制度、流程体系的建立和完善的过程相结合，使公司的学习、培训制度及管理体系的构建和人才的培养真正结合起来，最后能深入到三公司员工的思想中、落实到具体的行动中去。在制度、流程体系建立和完善的过程中，让员工队伍中的核心层和潜力层首先成为体系设计的参与者，然后过渡为制度、流程的执行者，在参与了设计并有效执行后，公司发展的成果惠及到广大员工，使员工成为制度、流程的受益者。成为受益者后，就成为现行的理念、制度、流程的拥护者，最后成为传承和创新的变革者。从设计参与者到执行者，从受益者到拥护者再到变革者的角色转变，促使公司核心团队肩负起自我修复、持续创新、不断完善这一使命的同时，使之成为公司发展的主导群体。(王凤娇)

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